“Whoweare,iswhywewin”，是我在途經MG華盛頓大學門口時看到的一句話。它可以翻譯為：你是誰，決定了你為什么成功。這句話激發了我更深層次的思考，世界變化得越來越快，你該如何定義自我的角色？你是否為這個“我”做好了充足的準備？

很多人都這樣問：“我想創業，我要做什么?”

但我認為首先要提出的問題是：“你是誰，你為什么存在？”在創業初期，“我在”，可我未必“思”。”思”一個從無到有、一路延展的過程，所以我將它理解為，我思故我在。

創業者身上有一種不服輸的精神，以往的經驗告訴我們，最后成功的都是極少數人，并非所有懷揣夢想的人都能改變世界。那么能力和努力程度幾乎相同的人，有的成功，有的失敗，他們的區別在哪里？

人們可能會說，是因為運氣、是因為命運。但我認為，失敗的原因就在于人才的不匹配。螺絲釘“釘”錯了位置，也要被拔掉，即使你天資聰明，結果也會招致挫敗。

盡管我們不斷鼓勵人們邁出舒適區，追尋人生的意義。但在創業初期，我想就創業者而言，最開始應該考慮的不是走怎樣的路，而是應該思考：你是否真的適合創業？你通往成功的概率有多大？

在創業過程中，會出現兩種人。

一種是主導型創業者，他們就像現實世界中的“瘋子”。瘋子是去行動的人，他們反對墨守成規、不可理喻。在瘋子身上，我們看到了他們對經驗和權威的蔑視，對于誤解和偏見，他們心中大概有這樣一個答案：每個人都能理解你，那你該有多么平庸！

“瘋子”在人群中的比例是萬分之一，卻創造著獨一無二的價值。馬云就是一個讓阿里巴巴從一個無資金、無技術、無計劃的“三無”企業從九死一生中存活下來的“瘋子”。瘋子可能看上去不切實際、靠不住，但他們能看見未來，并堅守到曙光來臨的最后一刻。

一種是協助型創業者，他們是“瘋子”忠實的跟隨者。他們會因為相同的使命、文化、價值觀而相互吸引，并且共同在企業發展的墓志銘上鐫刻下真正的值得尊敬的東西。在這里，協助型創業者可以是一個人，也可以是一群人。

二八法則告訴我們，世界上80%的人都認為對的事情，一般情況下都是錯的。大部分人眼里只會相信眼見為實，而瘋子總是著眼于未來推理，他們看似偏執，卻經常顛覆常規直至成功。

1999年，騰訊提出要在網上玩游戲，百度要在網上搜東西，阿里巴巴要在網上賣東西。他們堅信，未來的天下將是網民的天下。到現在百度、騰訊以及阿里，這三大巨頭分別霸占了互聯網最賺錢的三大領域，而那時，中國網民只有200多萬，互聯網對中國人來說，還是一個冷門事物。至今，我們仍然將擁有這種能力的企業視為洪水猛獸。

核心團隊不是選出來的，是熬出來的

大部分時候，我們會面臨一個團隊抉擇和取舍的問題。我們需要不斷地舍棄一些不能同行的人，如果一個創始人想要迅速成長，就要在前行的道路上不斷地選擇合適的伙伴。你是否有這樣的困惑，團隊原有的老人拖后腿，是否要繼續帶著他一起走？這時候你需要做決策，如何讓團隊不斷地蛻變、迭代，沉淀出一兩個核心人才？

核心團隊不是選出來的，而是熬出來的。從外部進來的新人、內部培養的老人，從最開始的一兩個人到核心團隊的建立再到組織的完善，早期陪你共同努力奮斗的人，大概率都不能走到最后。最終，在核心團隊“熬”出來的都是有過軍功章和傷疤的人。

一個創業團隊，大致分為三種人。第一種是創始人，他們是團隊中的“瘋子”，第二種是協助創業者，第三種是打工者。他們各自的角色不同，承擔的責任也不同。相信你的合伙人、管理層自然會選擇在艱難困苦之時也跟你一起走，不信你的人則不會加入，或者說中間發生狀況時會離開。當個人認知和價值觀不一樣的時候，取舍和選擇也會不一樣，沒有明顯的對和錯之分。

但作為一個創業者，你需要學會判斷，誰是你的協助創業者，誰是打工者？什么是核心團隊的試金石？

個人利益與團隊使命是否沖突，會影響一個團隊組織最終的命運，也是核心團隊的試金石。

如果團隊的核心成員選擇承擔使命，那么在物質的滿足面前必須有重大的堅守。單純只靠薪酬建立的關系，在關鍵時刻往往會說“分手”，團隊就會面臨分崩離析。而愈是通過情懷聚集的人才，愈是在后面愈起到關鍵的作用。

為什么很多人在創業過程中都堅持不下去？

創業需要堅持，但為什么很多人在創業過程中都堅持不下去？

我們一直強調堅持，也在總結過無數創業者失敗的經驗以規避各種風險，但真正堅持走到最后的卻很少。創業失敗滿地皆是，是偶然還是必然？對絕大多數創業者來說，他們真正失敗的原因不是能力低下、力量薄弱，而是底層邏輯被摧毀。

我們身邊很多人因為擁有一項先進的技術而搶占先機，也可以因為技術的更新而被淘汰。即便是ofo，雖然擁有著龐大的資金，也會因為追求簡單粗暴的唯快不破、不注重匠心運營、不能給社會帶來正能量而負債退場。在做任何一件事情之前，你首先應該明白，它存在的理由是什么？假如它的存在是有價值的，才值得去做。同樣地，只有明確創業的底層邏輯，才不會被駁倒，才能讓你堅信未來。

一路走來，我們懷著各自的愿景和使命出發，我們做了很多打破傳統的決策，都是出于我們存在的目的。創業需要堅持初心，但前提必須保證你的初心是正確的。只有這樣，你才能見到風雨之后的彩虹，你和團隊才能迎來曙光來臨的那一刻。從這一方面來說，初心就是使命的錨，也是創業的底層邏輯。

大概在2002年，中國企業有兩個優等生，聯想和huawei。也是在那一年，huawei推演了“極限生存假設”，并且基于這樣的“極限生存假設”，啟動自主芯片的投入和研發。現在估計沒有一家中國公司，像huawei如此偉大，創造出同等的價值。

反之，我們看到聯想成為了一家商貿型企業，在激烈的市場競爭中逐漸黯淡。事實上早在1998年，當huawei銷售額突破89億的時候，為了使個人、團隊能夠更加專注于自身的變革和發展，huawei沉默了十年，全力前進。

對于企業來說，底層邏輯是企業的哲學和價值觀，決定了企業的戰略、能走多遠，它的使命和愿景。有時候我們需要一個經得起任何攻擊的底層邏輯，包括來自內部的“攻擊”。huawei真正的強大之處，就在于不斷地“攻擊”自己、永不停歇。

對于個人來說，底層邏輯體現了他的格局和高度、看見長遠未來的視角。那么，今天的你是否準備成為一名創業者？在你決策的背后，又存在著怎樣的動機和邏輯？

這個世界變化太快了，創始人一定不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，除了戰術層面的執行，戰略層面的底層邏輯和管理思想更加重要。如果一昧地埋頭苦干，就只能被淘汰。